Odwiedziliśmy jedną z warszawskich włoskich restauracji. Nie należała do najtańszych, ale też nie była najdroższa. Średnia półka, jakich w mieście jest bardzo wiele, więc konkurencja duża. Widać, że właściciel wiele czasu, pracy i budżetu poświęcił na prawdziwie włoski wystrój i atmosferę. W restauracji było wiele promocji: informowały o tym tablice, menu, a nawet ulotki. W każdy dzień tygodnia obowiązywała inna oferta, która jak mniemam ma przyciągać klientów. W lokalu obsługiwało kilka kelnerek. Za kuchnię odpowiadało dwóch kucharzy. Koniec tygodnia, godzina popołudniowa, restauracja jest pusta.

Mój syn, jak przystało na konesera włoskiej kuchni, zamówił sobie pizzę margheritę. To wbrew pozorom nie była propozycja z menu dziecięcego, lecz z karty głównej. Kelnerka przyjęła zamówienie, a po 15 minutach zamówione potrawy znalazły się na naszym stole. Mój koneser, po całym dniu, był bardzo głodny. Po pierwszym kawałku pizzy zamówił wodę. Po drugim powiedział, że pizza chyba piecze. Rzeczywiście, pod warstwą sera było aż szaro od pieprzu.

Pusta restauracja, założyłem więc, że obsługa dwóch gości przez dwóch szefów kuchni i kilka kelnerek, w lokalu, w który właściciel włożył wiele serca i budżetu, powinna być wyborna. Nic bardziej mylnego. W trakcie całego posiłku nikt nie zainteresował się, czy posiłek nam smakuje i czy chcemy domówić coś jeszcze. Nikt też nie udzielił nam rady co do wyboru dania, z którego słynie restauracja (upselling). Mój koneser, zrezygnowany, zdjął ser z margherity – a zdajecie sobie sprawę, czym jest margherita bez sera(?!) i w bólach zjadł kilka kawałków, pozostawiając na talerzu blisko połowę pizzy. Widząc, że nie jemy, kelnerka zapytała, czy może nam jeszcze coś podać. Podziękowałem (w stylu „broń Boże, nic więcej”), poprosiłem o rachunek i zwróciłem uwagę, że pizza jest przepieprzona, przez co syn nie mógł jej zjeść i żeby przekazała to szefom kuchni. Kelnerka odeszła, wróciła z rachunkiem i znów odeszła. Generalnie jestem przyzwyczajony do polskiej obsługi klienta, ale coś takiego mnie poruszyło!

Kiedyś Jim Rohn powiedział:

„Jeden dobrze obsłużony klient jest wart $10 000 wydanych na reklamę”.

I właśnie w tym miejscu i momencie mnie olśniło! Właściciel wydał krocie na stworzenie atmosfery restauracji. Ale nie dokończył inwestycji.

Zapomniał o zasadniczej kwestii – o obsłudze klienta! Zacząłem więc wiązać swoją praktykę szkoleń z Revenue Managementu z naszym ostatnim zagadnieniem zarządzania reputacją oraz… właśnie obsługi klienta.

Przykłady można mnożyć, oto jeden z nich:
5-gwiazdkowy hotel nad morzem. Główny target to klient biznesowy najwyższego szczebla. Hotel specjalizuje się zatem przede wszystkim w organizowaniu konferencji, jest obiektem luksusowym i kameralnym. Wydawać by się mogło, że to przepis na sukces. A jednak…

Problem: Konkurencyjne obiekty wypełniają się gośćmi pomimo iż cena pokoju za noc przekraczała 1000 zł, podczas gdy omawiany hotel ma obłożenie w okolicach 50%. Naturalną reakcją menedżera było zejście z ceny (do 600 zł), ale na nic się to zdało – obłożenie nie wzrosło. Poprosili więc o szkolenie z Revenue Management. Przyjechałem z Warszawy do hotelu późnym niedzielnym wieczorem, dzień przed szkoleniem. Była 22:55, kiedy wszedłem do baru spragniony zimnego piwa. Barman stojący przed wejściem do baru przeprosił i powiedział, że bar już jest zamknięty. Nie wpuścił mnie. I to wszystko.


Nie mogłem uwierzyć. Po pierwsze, nigdy bym się nie spodziewał, że w 5-gwiazdkowym hotelu barman wyprosi gościa. Po drugie, było jeszcze 5 minut do zamknięcia baru. Po trzecie, barman zostawił mnie samego z problemem. Nie zaproponował żadnej alternatywy. Nie miał empatii. Nie przejawiał jakiegokolwiek zainteresowania.

Hotel może kosztować 600 albo 1600 zł. Dla jednego klienta to dużo, dla innego mało. Ale doświadczając takiej obsługi klienta… żadna z tych cen nie jest warta produktu.

Przykład 2:

Podobna sytuacja. Wieczorem na dzień przed szkoleniem przyjeżdżam do hotelu w Polsce południowej. Wieczór jest jednak wyjątkowy – finał pucharów. Schodzę tradycyjnie do baru – bar o 21:00 się zamyka. O 21:15 zaczyna się mecz. Trudno. Hotel ma 4 gwiazdki, ale nie ma minibaru, zmuszony jestem zatem wyjść na zewnątrz. Wracam do pokoju po kurtkę, na moim piętrze w pokoju obok kilkanaście osób kibicuje przed telewizorem. Rząd pustych butelek po piwie przed pokojem. A mecz się dopiero zaczyna. Następnego dnia, na szkoleniu, okazuje się, że hotel nie ma obłożenia, musi walczyć cenami z konkurencją, konkurencja jest szalona itp. Zapytałem o sprzedaż F&B. W odpowiedzi usłyszałem, że nic się nie sprzedaje, pomieszczenia są puste, więc ograniczyli koszty personelu. A goście? usłyszałem „Teraz mamy samych siatkarzy”. Dopowiem: siatkarz – w definicji hotelu – to gość, który wychodzi do sklepu po zakupy i wraca do pokoju je spożywać. Nie mogłem uwierzyć. Niezależnie od tego, jaki Revenue Management w tym hotelu będzie, przy takim podejściu do obsługi klienta znów żadna cena nie jest warta produktu.

Przykład 3:

Miejscowość górska, narciarska, ferie zimowe m.in. dla województwa mazowieckiego. Śniegu brak. Większość obiektów jest pusta. Ponieważ jesteśmy na ferie umówieni z 6 innymi rodzinami, postanawiamy, mimo braku śniegu, przyjechać do pensjonatu. Jesteśmy chyba jedynymi gośćmi. Ale dobre i to, inne obiekty są puste. Znajomi w pokoju obok mają zepsuty prysznic – woda leci z bardzo niskim ciśnieniem. Znajoma kilkakrotnie zgłaszała usterkę na recepcji. Za każdym razem słyszy: „Bardzo mi przykro, że to Panią spotkało”. I to wszystko! Wyjeżdżając, znajoma kategorycznie stwierdza, że nigdy więcej tu nie przyjedzie. Nie była to osoba, która hejtuje na portalach opiniotwórczych. Nie była to osoba, która wszczyna awantury. Nie była to też osoba, która jest przewrażliwiona. Po prostu mycie długich włosów pod słabym ciśnieniem sprawiało jej problem. Ba, nawet jeśli by nie sprawiało, była to sytuacja nie do zaakceptowania.

Nie mogłem uwierzyć. Wystarczyło zaproponować jej zmianę pokoju. W końcu hotel praktycznie świecił pustkami (!). Rozmawiałem z właścicielem. Codziennie czeka na śnieg, z nadzieją, że sytuacja się odmieni. Tylko że niezależnie od tego, jak dużo śniegu będzie w tym sezonie, przy takim podejściu do obsługi klienta żadna cena nie jest warta jego produktu.

Podobnych przykładów mogę podawać dziesiątki. Jak się okazuje, każdy przykład pochodzi z hotelu, który potrzebował Revenue Management, aby zwiększyć przychód.
Szanowni Państwo, Revenue Management jest swoistą filozofią. Kulturą prowadzenia biznesu tak, aby maksymalizować przychód. Wymaga strategicznego rozpoznania, planowania i podejmowania decyzji. Wymaga wielu taktycznych danych, analiz, formuł, wyczucia. Zakładam, że odpowiednie wdrożenie kultury Revenue Management w hotelu powinno wpłynąć pozytywnie na przychód hotelu co najmniej o 10–12%. Czyli hotel z przy- chodem 5 mln zł rocznie po wdrożeniu Revenue Management powinien widzieć na swoim koncie 500 tys. zł rocznie więcej. Ale…

Revenue Management nie zadziała NIGDY, jeśli obsługa klienta będzie słaba bądź nawet podstawowa (mieszcząca się w granicach obowiązkowego minimum). W obecnych czasach, kiedy każdy hotel ma lokalizację, produkt, stronę www, gwiazdki, cenę etc., wysokiej jakości obsługa ma nadrzędne znaczenie dla klienta. Ma również nadrzędne znaczenie dla revenue managera, który wycenia swój produkt. Jak pamiętamy z poprzednich artykułów, klient nie kupuje ceny, tylko wartość. Na wartość, w przypadku kiedy wiele produktów jest do siebie podobnych, wpływają dwie rzeczy, nad którymi właściciel hotelu ma kontrolę i którymi może się wyróżniać na tle konkurencji: cena i obsługa klienta.

Prawie każdy właściciel czy dyrektor hotelu jest przekonany, że ma „miłą atmosferę” lub „dobrą obsługę”. Każdy właściciel obiektów z ww. przykładów tak myślał. Dlatego rozwiązania problemu z obłożeniem czy przychodem poszukiwali w cenie bądź redukowaniu kosztów.

Brak konsekwencji w obsłudze klienta sprawia, że produkt raz ma wartość, za którą klient płaci, innym razem nie ma jej wcale. Kiedy gość nie otrzymuje wartości za cenę, którą zapłacił, nie powraca. Hotel, nie wiedząc dlaczego, nie ma obłożenia, reaguje ceną jeszcze bardziej.

Jest kilka metod, z jakich revenue managerowie korzystają, aby utrzymać wartość produktu, czyli jakość obsługi klienta. Po pierwsze, analizują opinie o hotelu i stymulują je. Liczą się wszystkie źródła opinii. Również te najbardziej wiarygodne, pochodzące od samych gości, którzy jeszcze w danym obiekcie przebywają. Według Trip Advisor 75% gości podejmuje decyzje wyboru hotelu na podstawie opinii innych. Opinie stały się jedną z przyczyn sukcesu albo porażki hotelu. Po drugie, zarządzają CRM – Customer Relationship Management. CRM jest kulturą, filozofią, procesem, technologią, która pomaga stosować odpowiedni dla gości standard usług – Customer experience. Większość hoteli buduje Customer experience poprzez akcje marketingowe (wszystkie obiekty z moich przykładów). Kosztują one krocie, a efekt jest złudny, ponieważ ostatecznie liczy się prawdziwa wartość, jaką gość otrzymuje od hotelu za cenę, którą jest w stanie za tę wartość zapłacić. Hotele zbierają wiele danych dotyczących klienta z różnorodnych źródeł. Jednakże możliwość użycia tych danych jest bardzo ograniczona ze względu na ich defragmentację. Od informacji do wiedzy jest daleka droga.

Informacja jest wtedy, kiedy dysponujemy jakimiś danymi. Wiedzę zyskujemy wówczas, gdy dane są usystematyzowane i odpowiednio użyte do wyciągnięcia wniosków. Aby z informacji stworzyć wiedzę, potrzebne są odpowiednia kultura i strategia w hotelu, które podkreślają potrzebę zbierania danych i ich wykorzystania. Na koniec można użyć technologii ułatwiającej nam analizę i procesowanie danych. Ogólna obsługa klienta powoduje spadek wartości produktu. Słaby popyt najczęściej staramy się zwiększyć ceną lub wydatkami na marketing. Ponieważ te działania co do zasady nie rozwiązują problemu, wpływają negatywnie na przychód. Koło się zamyka. Brak konsekwencji w jakości obsługi sprawia duże problemy z wyceną produktu. Często nawet nieliczne negatywne opinie wpływają na decyzje gości, którzy nie spotkali się ze złą obsługą klienta. Przyczynia się to powoli do spadku popytu, który naprawiany jest ceną lub wydatkami na marketing i efekt mamy podobny.

Jedynie wyjątkowa, konsekwentna, nastawiona na odpowiedni typ klienta obsługa przyczynia się do pozytywnych opinii, stałych i lojalnych gości oraz przyciąga nowych klientów. Wartość zbudowana poprzez wyborną obsługę klienta pozwala revenue managerowi podwyższać cenę i poprawiać rentowność hotelu.

Dlatego pozwolę sobie sparafrazować przywołane wcześniej słowa Jima Rohn’a, jednego z lepszych mówców biznesowych:

„Jeden dobrze obsłużony klient jest wart 30 000 zł wygenerowanych przez Revenue Management”.

Pamiętajmy o tym. Powieście na ścianie to zdanie z tyłu recepcji, kuchni czy salonu SPA. Wszędzie tam, gdzie są pracownicy, którzy mają bezpośredni kontakt z gośćmi.

Krzysztof Głąbiński

Kategorie: Archiwum

0 Komentarzy

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *