Overbooking w hotelarstwie (i co mają do tego linie lotnicze?)

Revenue Management (RM) w liniach lotniczych składa się z trzech filarów: strategicznego, taktycznego i kontroli rezerwacji

Strategiczny Revenue Management jest nadrzędny. Dokonuje podziału rynków, grup pasażerów, ustala ich potrzeby i nawyki, dopasowuje ceny do danego segmentu. Z reguły część strategiczna RM odbywa się raz na rok, ustalając strategiczny zarys działania linii lotniczej. Taktyczny Revenue Management jest procesem ustalania limitów dla ilości miejsc, jakie mogą być sprzedane w każdej klasie rezerwacji. Z reguły RM taktyczny toczy się przez cały czas, w trybach codziennych lub cotygodniowych.

Wyjaśnienie dla hotelarzy: Segmentacja jest efektem rozpoznania różnych zachowań gości. W hotelarstwie najczęściej można spotkać segmentację klienta podzieloną na: biznes, turysta, grupy, eventy, SPA. Czasem hotele różnicują segmentację klienta ze względu na jego pochodzenie. Segmentację wprowadza się do systemu (PMS – Property Management System lub CRS – Central Reservation System) w postaci kodów. Każda rezerwacja przyjęta do systemu ma dopisany kod. Oznakowanie rezerwacji kodem segmentu pozwala na późniejszą analizę biznesową.

Czasami zdarza się, że hotel ma wprowadzone zróżnicowanie cenowe. To znaczy, że w ciągu tego samego czasu klient ma możliwość kupienia tego samego pokoju w kilku różnych cenach. Przykładem może być: cena ze śniadaniem, cena bez śniadania, cena bez śniadania bezzwrotna.

Jeśli hotel ma zróżnicowanie cenowe, z reguły wprowadza te ceny do systemu. Każda cena otrzymuje zatem swój kod.

Jeśli hotel posiada segmentację klienta i zróżnicowanie cenowe, powinien też zarządzać tzw. Market Mix (zarządzanie dostępnością miejsc dla danego segmentu lub typu ceny). Dzięki tym trzem strategiom można optymalizować przychody, poprzez dostosowanie odpowiedniej wartości produktu w odpowiedniej cenie do danego segmentu klienta, w odpowiednim czasie i w odpowiedniej ilości. Hotele, które stosują te trzy strategie, należą do nielicznych. Co więcej, każdy z nich może je stosować w różny sposób. W tradycyjnych liniach lotniczych jest to powszechne i ujednolicone, w zależności od możliwości systemów rezerwacyjnych GDS. Kabina samolotu podzielona jest na klasy, czyli tzw. klasy rezerwacji (Booking class). W klasie ekonomicznej może być 13 komercyjnych klas, w klasie ekonomicznej premium – 4, w klasie biznes – 5, w klasie pierwszej – 3. Każda klasa rezerwacji ma swoją taryfę, w zależności od warunków. Każda zaś taryfa ma zaś inną cenę.

Kontrola rezerwacji trwa cały czas. Kiedy przychodzi pytanie dotyczące danej rezerwacji, potrzebna jest decyzja, czy ją przyjąć, czy nie, pozostawiając dostępność na później dla bar- dziej dochodowej rezerwacji. Decyzja ta podejmowana jest przez system rezerwacji, który ma ustawiony tzw. booking limit dla każdej klasy rezerwacji. Dzięki nim linie lotnicze ograniczają liczbę sprzedanych biletów w danej klasie rezerwacji. Booking limit określa, ile miejsc w danej klasie może zostać maksymalnie sprzedanych. Jeśli limit zostanie osiągnięty, dostępność w danej klasie się zamyka, pozostawiając otwartą dostępność w innych, wyższych klasach.

Istnieją dwa typy booking limitów: indywidualne (bucket) i zbiorcze (nested). Limity indywidualne traktowane są niezależnie. Jeśli dana klasa rezerwacji zostanie wyprzedana do limitu, zostaje zamknięta. Limity zbiorcze tworzą zbiory klas rezerwacji, które nachodzą na siebie.

Według powyższego przykładu, przy zastosowaniu bookingu limitu indywidualnego, jeśli sprzeda się 15 rezerwa- cji w klasie M, klasa zostanie zamknięta, zakładając, że nie ma anulacji, ale o tym później.

Stosując booking limitu zbiorczego, rezerwacje będą przyjmowane w klasie M, do momentu gdy klasy MHQ nie sprzedadzą 70 miejsc. To znaczy, że dostępność jest dzielona między nimi, co maksymalizuje możliwości wypełnienia samolotu. Pozostałe 50 miejsc pozostanie do sprzedaży w klasach Y i B. System rezerwacyjny sprawdza każdorazowo liczbę dostępnych miejsc, według ich zaplanowania przez revenue managera.

W przypadku połączeń z miasta A do miasta B, kontrola rezerwacji jest łatwa. Zasada jest taka, że przypisuje się jak największą liczbę miejsc dla najbardziej dochodowych rezerwacji, jakie może przynieść popyt na dany lot. Popyt zaś określa prognozowa- nie (forecast).

Wyjaśnienie dla hotelarzy:

Prognozę popytu tworzy w liniach lotniczych Revenue Management System. Od dawna piszę o konieczości inwestowania w systemy Revenue w hotelach. Wciąż odsetek tych hoteli, które uwierzyły w moc systemu, jest niewielki. W liniach lotniczych system Revenue jest koniecznością. na czym polega system Revenue Management w liniach lotniczych? System wylicza i ustala booking limity do systemu rezerwacji. Odbywa się to na kilku etapach. etapy te są takie same jak w każdym prawdziwym systemie Revenue w hotelarstwie:

1. Zbieranie danych. Linie lotnicze zbierają wszystkie możliwe dane dotyczące rezerwacji, cen, popytu, zachowań gości i wszystkiego innego, co może mieć wpływ na prognozę. Dane są podstawą każdego systemu Revenue Managementu. Im bardziej precyzyjne dane, tym bardziej precyzyjna prognoza.
2. Prognozowanie i prawdopodobieństwo. W tej części system ustala parametry, według których prze- widuje różne scenariusze popytu dla każdej klasy rezerwacji, ustalając ich prawdopodobieństwo. Cza- sem brane są pod uwagę też anulacje i tzw. no-show (niepojawienie się w samolocie mimo rezerwacji). Tak samo jak dane potrzebne są do prognozowania, tak prognoza potrzebna jest do optymalizacji.
3. Optymalizacja polega na dopasowaniu do prognozy optymalnej kontroli sprzedaży. należą do niej: usta- lenie booking limits na każdą klasę rezerwacji, poziomy cen taryf w klasach rezerwacji, zasady tych taryf.
4. Kontrola. Polega na monitorowaniu sprzedaży wedle ustawień optymalnych i dopasowywanie prognozy do sytuacji rzeczywistej. Częścią kontroli jest miara jednostek.

Miara jednostek: w czasach, kiedy rząd regulował ceny biletów, jedyną potrzebną jednostką miary w liniach lotniczych było obłożenie. Linie na obłożenie mówią „load factor”: dzielą liczbę sprzedanych miejsc na liczbę wszystkich dostępnych w danym okresie. Ale po „otwarciu nieba”, kiedy uwolniono ceny, sytuacja się skomplikowała. Wcześniej liczba pasażerów mniej więcej oznaczała wysokość przychodu. Teraz wyliczenia muszą wziąć pod uwagę wszystkie dodatkowe, nowe, niższe taryfy, które wprowadzono dla pasażerów, których wcześniej nie było stać na przelot. Wraz z obniżeniem cen wprowadzono restrykcje, które hamowały sprzedaż tanich biletów tym, którzy mogą zapłacić za nie więcej. Sam load factor nie wystarczał, ponieważ można było mieć pełen samolot tanich taryf, który nie był dochodowy. Wprowadzono więc do load factor element średniej ceny – w liniach noszący nazwę „yield”. To odpowiednik hotelowej średniej ceny ADR. Samoloty w odróżnieniu od hoteli mają różną bazę kosztową,

ze względu na ich użycie, więc yield liczono w odniesieniu do przelecianego kilometra. Sprowadzając zatem te dwie jednostki miary do wspólnego mianownika, powstał Revenue Per Available Seat Kilometer (RASK), jednostka normalizująca przychód z miejsca na przelecianym dystansie. na przykład samolot mający 100 miejsc, który leci z destynacji A do destynacji B 2000 km, ma przychód z biletów wynoszący 100 000 dol., wtedy RASK=100 000/ (100*2000)=0,5 dol.

RASK jest zatem odpowiednikiem hotelarskiego RevPAR.

O ile kontrola rezerwacji na odcinku AB jest łatwa, to kontrola rezerwacji na połączeniach odcinków już nie. na odcinkach połączonych linie muszą wziąć pod uwagę przychód z różnego rodzaju pasażerów. Muszą przypisać odpowiednią klasę rezerwacji na każdy odcinek, dla każdego typu pasażera. Ten problem nazywany jest „multiple leg, multiple class” (MLMC). Weźmy jako przykład rozkład lotu Warszawa – nowy Jork: Warszawa (WAW) – Londyn (LON) – nowy Jork (nYC). Takie połączenie ma pasażerów lecących we wszystkich kombinacjach: WAW – LON, LON – NYC, WAW – nYC. Każdy z pasażerów jest inny, ma inną cenę dla innej propozycji produktu (bilet do Londynu lub bilet do nowego Jorku).

Wyobraźmy sobie, że jest wysoki sezon i bardzo wysoki popyt. Mamy trzy rodzaje klientów, którzy płacą trzy różne taryfy. Revenue Management musi uwzględnić różnice między pasa- żerami i przychodami, jakie generują. Pasażer WAW – LON generuje największy przychód dla połączenia WAW – LON – 500 zł. Ale nie można wypełnić całego samolotu takimi miejscami, ponieważ linia lotnicza jako całość

(„network benefit”) nie zarobi 1800 zł na pasażerze lecącym do nYC. Z drugiej strony, nie może sprzedać dużo miejsc na trasie do nYC, ponieważ z punktu widzenia odcinka LOnN– NYC najbardziej opłaca się pasażer z Londynu. A co w przypadku, kiedy jest wysoki popyt na tylko jeden z odcinków? no właśnie, kontrola dostępności jest dosyć skomplikowana. Revenue Management dzięki systemowi przypisuje ceny do taryf, taryfy do klas rezerwacji, klasy rezerwacji do odpowiedniej kabiny w samolocie. A taryf mogą być setki, przypisane do kilkunastu klas rezerwacji.

Techniki Revenue Management

W celu optymalizacji przychodów powstało wiele technik i metod usprawniających zarządzanie miejscami w tak skomplikowanym i bardzo konkurencyjnym środowisku. W tym miejscu należy dodać, że w odróżnieniu od hoteli w biznesie linii lotniczych margines zysku jest bardzo trudny do osiągnięcia i raczej minimalny (jeśli wynosi powyżej 1%, można mówić o sukcesie). Optymalizacja Revenue Management jest w nich koniecznością. Być może dlatego wszystkie linie wykorzystują RM, a robi tak niewiele hoteli? Możliwe, choć nie do końca zrozumiałe. Jakie mamy zatem techniki RM?

Podejście ilościowe: polega na dobraniu odpowiedniego miksu klas rezerwacji w stosunku do popytu, aby zoptymalizować przychód ze wszystkich miejsc w samolocie. Czas odgrywa tu kluczową rolę. RM pomaga podjąć decyzję o nieprzyjęciu pasażera o niższej rezerwacji teraz, by przyjąć innego, „droższego” pasażera, który ma się pojawić w przyszłości. RM ilościowy rozwiązuje problem: „jak optymalizować przychód, bez konieczności większych zmian cenowych?”.

W podejściu tym dużą rolę odgrywają grupy. Są one charakterystyczne dla każdego dużego rynku, w którym miesza się pasażer biznesowy z turystycznym. Rodzajów grup jest wiele. Od indywidualnych wyjazdów w grupie do seryjnych wyjazdów organizowanych przez hurtowników. Znaczenie grup w liniach lotniczych ma specyficzny wpływ na zarządzanie dostępnością. Przyjmując grupę, linia za jednym razem blokuje wiele różnych miejsc z różnych klas rezerwacji, ale też jednocześnie redukuje ryzyko związane z przewidywaniem popytu na liczbę uczestników w gru- pie. Zmniejszenie ryzyka zarządzania dostępnością miejsc jest bardzo wartościowe dla revenue managera. Dlatego ceny grup są negocjowalne. W okresie kiedy jest niski popyt, a ryzyko związanie z pojawieniem się droższych pasażerów w przyszłości duże, revenue manager chętnie przyjmie grupę teraz, zmniejszając ryzyko sterowania dostępnością dla pozostałych pasażerów. Zarządza- nie miejscami dla grup często wykonywane jest przez dedykowane departamenty w liniach lotniczych. Z jednej strony grupy sprzedają miejsca i zmniejszają ryzyko, z drugiej – istnieje zagrożenie, że przyjęcie zbyt wielu rezerwacji grupowych spowoduje brak miejsc dla „droższych” pasażerów, którzy później rezerwują miejsce w samolocie. Grupy zajmują większą liczbę miejsc, ale mogą posiadać wysoki odsetek anulacji. Wielu travel agentów składa zapytania na rezerwacje w kilku liniach lotniczych jednocześnie. Odzyskane miejsca po anulowanej grupie wprowadza się do allotment sprzedaży indywidualnej, co diametralnie zmienia sytuację na każ- dym odcinku, który był związany z taką grupą.

W dynamicznych rynkach, gdzie liczba rezerwacji grupowych jest duża, często stosuje się overbooking, który rekompensuje anulacje wynikające z rezerwacji grupowych.

Podejście dostępnościowe: opiera się na założeniu, że pasażerowie są w stanie poświęcić się w celu uzyskania tańszej ceny. Z drugiej strony, pasażerowie mogący więcej zapłacić potrzebują elastyczności w kupowaniu i zmienianiu swoich rezerwacji lub komfortu obsługi i lepszego produktu. Według tego założenia Revenue Management kategoryzuje pasażerów (segmentuje). Do danego segmentu przypisywane są klasy rezerwacji, które odzwierciedlają jego potrzeby.

Wspominaliśmy już o wykorzystaniu booking limits do zarządzania dostępnością. Sztuka polega na jak najdokładniejszym oszacowaniu optymalnego limitu dla danej klasy rezerwacji, która przyniesie największy przychód. Obli- czając booking limits, musimy uważać, aby nie ustawić limitu za wysoko albo za nisko. Ustawienie go za nisko oznacza, że tracimy możliwość sprzedaży niższych taryf, a w ten sposób potencjalnych pasażerów, przy czym liczba pasażerów z wyższej taryfy nie rekompensuje strat, jakie wyniknęły z nieprzyjęcia tańszych pasażerów.
Ustawienie limitu za wysoko oznacza, że linia mogłaby uzyskać większy przy- chód z droższych pasażerów, gdyby nie sprzedała wcześniej miejsc w tańszych taryfach.

Celem revenue managera jest utrzymanie się pomiędzy jednym i drugim scenariuszem. nie jest to jednak proste, ponieważ klient jest mądry. Gdyby można było podzielić klientów na „droż- szych” i „tańszych”, Revenue Management byłby łatwy. Problem pojawia się, ponieważ żaden „droższy” pasażer wcale nie chce płacić drożej. Również „drożsi” pasażerowie poszukują najtańszych taryf.

Dobrą metodą na rozróżnienie pasa- żerów są zasady taryf. najbardziej popularną zasadą rozróżniającą „tańszego” od „droższego” pasażera jest tzw. Advance Purchase (AP), czyli czas z wyprzedzeniem, kiedy zależy dokonać rezerwacji i zakupu biletu. Z reguły pasażerowie „drożsi” nie są w stanie ryzy- kować wcześniejszej rezerwacji, nie będąc pewnym swoich planów. Pasażer zarządza swoim ryzykiem. Może kupić bilet taniej z wyprzedzeniem i liczyć się ze stratą, jeśli plany się zmienią. Może kupić też kupić bilet wtedy, kiedy zna już swoje plany, ale wtedy najprawdopodobniej zapłaci drożej. Aby zastosować bilety typu AP, koniecznie było wprowadzenie zasad zmian i anulacji rezerwacji. Zasada tzw. non-ref (non-refundable, a więc bezzwrotna) promuje bilety typu AP. Możliwość zmian dat rezerwa- cji, bezkosztowych rezerwacji oznacza dla klienta elastyczność, zmniejszając ryzyko, ale kosztem ceny za bilet. Stworzenie barier rozgraniczających pasażerów umożliwiło wprowadzenie dużo większego zróżnicowania cenowego. Możliwe stało się wprowadzenie atrakcyjnych cen, które nie musiały być kanibalizowane przez „droższych” pasażerów ani spekulowane od „tańszych” dla „droższych”, jednocześnie wypełniając samoloty i wpływając na ich rentowność.

Overbooking

Optymalizacja miksu pasażerów o różnych zasadach taryfowych, poprzez zarządzanie booking limitami klas rezerwacji, biorąc również pod uwagę charakterystykę rezerwacji grupowych,

powoduje, że revenue manager do końca nie jest pewien, ile miejsc będzie zajętych na danym locie. W związku z tym Revenue Management również musi zarządzać maksymalizacją ilości sprzedaży. W maksymalizacji tej pomaga metoda overbookingu. Overbooking polega na ustaleniu takich booking limitów, które w efekcie dopuszczają większą liczbę rezerwa- cji, niż jest faktycznie miejsc w samolocie. Zagrożeniem prowadzenia polityki overbookingu jest oczywiście sytuacja, kiedy pojawia się więcej osób niż samo- lot ma miejsc.

Linia lotnicza musi dokonać wyboru pasażerów, którzy nie polecą. Podstawą w takiej polityce jest stosowanie jedynie dyskryminacji cenowej, w żadnym przypadku jakiejkolwiek innej. Polityka overbookingu zarządza ryzykiem usta- lania wartości overbookowanych w stosunku do prognozowanej liczby anulowanych miejsc.

Rodzaje Ovebookingu

Overbooking deterministyczny jest najprostszym podejściem. Dla uproszczenia nie rozróżnia anulacji od „no- -show” oraz traktuje je jako niezależne zachowania z podobnym prawdopodobieństwem. Overbooking deterministyczny kalkuluje booking limit przy pomocy statystyki z danych historycznych, w myśl zasady, że dostępność jest równa iloczynowi procentu materializowanych rezerwacji historycznych i booking limitu. To bardzo proste podejście jest rzadko używane ze względu na wiele innych zależności, które wpływają na procent materializowanych anulacji. Overbooking oparty na modelu ryzyka. W jego przypadku należy uwzględnić szacunkowy koszt, jaki pojawia się, kiedy linia odmawia pasażerowi wejścia na pokład ze względu na overbooking. To kwota, jaką linia ustala w celu zrekompensowania pasażerowi odmowy. Over- booking oparty na modelu ryzyka bierze pod uwagę koszty rekompensaty w stosunku do potencjalnego przychodu uzyskanego z większej sprzedaży biletów. Przychód kalkuluje się, mnożąc liczbę pojawiających się pasażerów na lot przez cenę, odejmując sumę kosztu odmowy pasażerowi, w przypadku większej liczby sprzedanych rezerwacji niż miejsc.

Jeśli koszt rekompensaty jest większy niż przychód pomnożony przez prawdopodobieństwo, z jakim potencjalnie może przynieść droższy pasażer, limit zostanie zamknięty.
Powyższe kalkulacje zakładają, że prawdopodobieństwo wynikające z anulacji i „no-show” nie są zależne od liczby rezerwacji lub rodzaju ustawianych lim tów na dane klasy rezerwacji.

Metoda oparta na modelu ryzyka może rozróżniać ryzyko pomiędzy anulacjami a „no-show”. Anulowane miejsce może być jeszcze odsprzedane. Przy- najmniej jest takie prawdopodobieństwo, w odróżnieniu od „no-show”.

Jak widzimy, kompleksowość overbookingów jest na wysokim poziomie. Dla linii lotniczej zdolność perfekcyjnego zarządzania ovebookingiem może stanowić o jej rentowności.

Pytanie stawiane przez osoby broniących praw ofiar overbookingu powinny raczej brzmieć: Pozwalać na overbooking czy nie latać tanio?

Wyjaśnienie dla hotelarzy:

W hotelarstwie margines zysku jest na tyle komfortowy, że hotele niekoniecznie decydują się na tak niebezpieczną strategię. Brak systemów i dyscypliny danych nie pomaga w precyzyjnych wyliczeniach.

Niemniej jednak każda linia, tak samo jak każdy hotel, stara się unikać „odsyłania” pasażerów/gości. To podstawa zarządzania overbookingiem od strony obsługi klienta. nikt nie chce tracić klienta. niestety, nie można dokładnie wyliczyć całościowego efektu odmówienia odprawy. niektórzy pasażerowie są na tyle elastyczni, że są wdzięczni za dodatkowy voucher do sklepu duty free. niektórzy pozywają linie do sądu. Są też tacy, którzy celowo kupują wcześniej bilety na loty w terminach cieszących się bardzo dużym zainteresowaniem, aby liczyć na rekompensaty. Ale warto pamiętać o jednym: odmowa pasażerowi kosztuje nas także długo- terminowo. Przypadek United Airlines skończył się fatalnie dla wizerunku linii. Revenue Management stara się unikać overbookowania samolotów. RM sku- pia się na innych źródłach optymalizacji. Prostsze zasady, bardziej jednolite ceny, często dodatkowe opłaty za wszystko, co tylko możemy uznać za dodatkowe usługi.

Ostatnie podejście do overbookingu reprezentuje wspólne podejście kalkulacji ryzyka i efektu obsługi klienta. Wyli- cza najbardziej optymalny scenariusz. Procent overbookowanych pasażerów jest bardzo niewielki w porównaniu do wszystkich pasażerów, jakich linie prze- wożą. Przywileje, jakie niosą za sobą droższe bilety, pozwalają pasażerom na zmiany, anulacje lub nawet „no-show”. Revenue managerowie analizują zachowania grup pasażerów, robiących rezerwacje w różnych klasach, aby przypisać odpowiedni booking limit do klasy oraz wyliczyć prawdopodobieństwo pojawienia się wszystkich pasażerów na lot. Do strategicznej decyzji linii należy w konsekwencji podjęcie akcji overbookingu lub nie. Ale każda racjonalnie działająca linia lotnicza, aby funkcjonować, potrzebuje maksymalizować sprzedaż wszystkich miejsc w każdym samolocie.

Mam nadzieję, że przedstawienie tematu overbookingu przez pryzmat linii lotniczej pomoże w zrozumieniu tematu i zastosowaniu go u Państwa w hotelu. należy wziąć wszystkie czynniki i ryzyka pod uwagę. W końcu im lepsza analiza danych hotelu, tym mniejsze ryzyko w zarządzaniu overbookingiem.

Krzysztof Głąbiński