W jednym z niewielkich miast w Polsce znajduje się hotel. Dyrektor tego obiektu stosuje tylko jedną cenę: 200 zł za dobę. I tak przez cały rok. Jest on zdania, że taka cena jest optymalna. Tłumaczy, że jeśli będzie ona wyższa, klienci odejdą do konkurencji i w efekcie hotel straci przychód. Jeśli będzie niższa, zepsuje rynek, konkurencja również obniży ceny i w efekcie hotel także straci przychód. Niemniej, po sprawdzeniu cen na popularnym portalu OTA dostrzegam, że hotel ma trzy poziomy cenowe: 160, 180 i 200 zł. Podczas rozmowy z dyrektorem okazuje się, że to jest jedna cena… tylko że portal namówił go, żeby użyć tej jednej ceny w trzech wersjach: 160 w wersji bezzwrotnej, bez śniadania, 180 w wersji bez śniadania, ale zwrot- nej i 200 w wersji normalnej, ze śniadaniem, jaką hotel stosuje na co dzień.

Zamiast dyskutować z dyrektorem na temat słuszności stosowania jednej ceny przez cały rok, OTA okazało się sprytne, oferując jedną cenę w trzech wersjach. Nie muszę dodawać, że cena w trzech wersjach była dostępna tylko w tym portalu. Czego zatem dyrektor hotelu mógłby się nauczyć od OTA?

Używania różnicowania cenowego według propozycji produktu. Zróżnicowanie cenowe jest jedną z metod Revenue Managementu, polegającą na stosowaniu kilku różnych cen w tym samym czasie, które adresuje się do różne- go typu klienta (segmentu). W przypadku tego hotelu klient, dla którego najważniejszą wartością jest cena, ma opcję wyboru 160 zł za dobę. Klient, dla którego wartość stanowi cena, ale też obawia się zakupu przed „konsumpcją” – ma do wyboru opcję 180 zł. Klient, dla którego wartością jest produkt, a cena jest przystępna, może wybrać pokój ze śniadaniem za 200 zł. Dyrektor jednak niewiele nauczył się ze współpracy z OTA – po roku funkcjonowania okazało się, że sprzedaż bezpośrednia obiektu spadła prawie do zera. W związku z zaistniałą sytuacją hotel podjął następujące akcje naprawcze:

  • zmienił firmę-dostawcę strony www,
  • zastosował na niej booking engine,
  • podpisał także umowę z firmą na prowadzenie kampanii Adwords i
  • zaczął aktywnie prowadzić swój profil na Facebooku.

Nie zadziałały. Jedyny wzrost, jaki dyrektor obserwował, pochodził z kanału OTA. Gdyby jednak dyrektor się nauczył zasady działania zróżnicowania cenowego, mógłby go zastosować od razu na swojej stronie.

Mógłby go też udoskonalić, albowiem polityka cenowa 160/180/200 była tylko propozycją ze strony OTA, niepopartą na analizie hotelu, jego potrzebami, lecz wynikała z popularności obiektu dla OTA.

Załóżmy, że cenę 200 zł uznaje się za optymalną dla tego obiektu. Doświadczenie podpowiada mi, że zawsze na rynku są klienci, których nie stać na 200 zł za pokój, lecz są tez tacy, którzy są w stanie zapłacić 300 zł za produkt tego hotelu. W związku z tym, tylko od kreatywności hotelu zależy, w jaki sposób będzie różnicować ceny, adresując je do różnego rodzaju klientów.

I tak możemy różnicować cenę wedle produktu: pokoje bliżej windy mogą kosztować 180 zł, ponieważ są głośniejsze; pokoje z darmowym zestawem do parzenia kawy mogą kosztować 220 zł; te z widokiem na parking mogą kosztować mniej, a z widokiem na park więcej; oczywiście pokój ze śniadaniem będzie droższy od pokoju bez śniadania. Różnicowanie według zasad płatności może zaś wyglądać tak: oferta non-ref może kosztować 160 zł, pokój z możliwością anulacji rezerwacji może kosztować 300 zł.

Ostatnio też zauważyłem, że OTA wprowadzają nowe opcje płatności w hotelu. Mamy więc kilka różnych opcji metod płatności: „Book and buy”, „Instant Pay”, „Pre pay”, „Potwierdzenie rezerwacji”, „Zapłać podczas pobytu” itp. Mamy też kilka popularnych metod płatności: gotówka, karta, przelew itp.

Dla naszego dyrektora to udręka. Co chwilę OTA wprowadzają nowe opcje, do których on musi się dostosować, zmieniać w extranecie, pil

nować itp. Dyrektor uważa, że tych opcji jest aż nadto. W związku z tym, zamiast wykorzystać naukę płynącą z OTA, jego hotel nie akceptuje pewnych metod płat- ności. Czego dyrektor hotelu mógłby się nauczyć od OTA? Używania różnicowa- nia cenowego według metod płatności. W branży hotelarskiej warunki płatności są często wykorzystywane jako metoda RM różnicowania ceny. Doświadczeni revenue managerowie wiedzą, że różne metody płatności nie są czymś co portal OTA narzuca hotelowi, bo „takie są zasa- dy”, ale są elementami, które można wy- korzystać do optymalizacji przychodów. Czas i sposób płatności mają znaczenie zarówno dla kupującego, jak i dla sprze- dającego. stanowią zatem wartość, którą Revenue Management może wykorzystać do optymalizacji przychodów.

Trywialny przykład stanowi koszt płatno- ści kartą kredytową/debetową. Od strony sprzedającego hotelu sprawa wygląda następująco: opłata za ten typ płatności wynosi od 1 do 5% kwoty sprzedaży w za- leżności od dostawcy. Od strony kupu- jącego – klienta jest to najwygodniejszy sposób płatności, którego oczekuje od każdego obiektu. Ale biorąc pod uwagę skalę, nawet dla małego obiektu naszego dyrektora, którego przychód wynosi np. 2 mln zł rocznie, 1–5% ma duże znaczenie.

Revenue manager, analizując koszt me- tod płatności, jest w stanie nie tylko opty- malnie dobrać dostawców, ale też do- stosować ofertę i dostępność produktu pod typ płatności. OTA doskonale zdają sobie sprawę z tych kosztów. Przerzuca- jąc miejsce transakcji ze swojej strony na stronę hotelu, przenoszą jednocześnie kilka procent kosztów na hotel. Oczywiście ostateczny wybór metody płatności należy do klienta, ale koszt płat- ności mógłby być częścią negocjacji wa- runków prowizyjnych z OTA albo poziom ceny mógłby uwzględniać koszt transakcji czy wskazywać na inną, tańszą dla hotelu metodę płatności.

Oprócz metody płatności znaczenie dla kupującego i sprzedającego ma czas dokonywania płatności. Dla większości kupujących „konsumpcja” produktu czy serwisu jest dużo bardziej przyjemna niż płatność za nie. W związku z tym, płatność po konsumpcji jest trudniejsza i z psychologicznego punktu widzenia bardziej kosztowna niż płatność przed nią. Większość płacących przed konsumpcją nie narzeka na cenę, jaką zapłacili za produkt/usługę. Dla przykładu: jeśli idziemy do kina, najpierw kupujemy bilet, potem oglądamy film. Bardzo rzadko klient wraca do kasy po filmie, żeby się poskarżyć, że cena za bilet nie była warta filmu.

Większość klientów płacących po usłudze ma skłonności do narzekania lub do dodatkowych negocjacji. Dzieje się tak, ponieważ płatność nie jest miłym doświadczeniem dla kupującego. W hotelarstwie zdarzają się wręcz przypadki, kiedy klient podczas wymeldowania odmawia zapłaty za produkt/usługę, wymyślając różne powody. Można jednak minimalizować niechęć klienta do płacenia. Jeden ze sposobów stanowi dokładne wyjaśnienie klientowi, jaki produkt / jaką usługę kupi za daną cenę, zanim dokona jego zakupu. W związku z tym zrozumienie produktu/usługi przez klienta, informacja o cenie, zasady płatności i jej formy są wykorzystywane przez revenue managerów do różnicowania cen.


Czego jeszcze możemy się nauczyć od OTA? Dokładnego wyjaśnienia produktu i serwisu w stosunku do ceny.

Jak powiedzieliśmy, zrozumienie klienta jest kluczowe. Bez odpowiedniej komunikacji – wyjaśnienia wartości produktu i usługi w stosunku do ceny – Revenue Management nie ma zastosowania. Załóżmy, że dyrektor naszego hotelu nauczył się czegoś od OTA i na podstawie naszych przykładów, wprowadził zróżnicowanie cenowe. Przychodzi do hotelu klient i pyta w recepcji: „W jakiej cenie są pokoje?”. Recepcjonista patrzy na nowy cennik i odpowiada: „Ceny pokoi są zróżnicowane i wahają się od 180 do 300 zł w zależności od wybranej opcji”. Jaka jest reakcja klienta? „Poproszę najtańszy”.

Po takiej wymianie zdań hotel uznaje, że klienci zawsze wybierają najtańszą opcję, a więc tylko cena ma dla gościa znaczenie, co jest nieprawdą. Jaki jest problem? Produkt i usługa nie zostały odpowiednio zakomunikowane. Przedstawione zostały jedynie liczby. Dla racjonalnego klienta zawsze im niższa cena, tym lepsza. Gdyby jednak recepcjonista zrozumiał koncept zróżnicowania cenowego, jaki wprowadził dyrektor, byłby w stanie wyjaśnić klientowi, jaki produkt / jaką usługę kupuje za daną cenę, decyzja klienta mogłaby być inna. Argumentacja ze strony hotelu mogłaby wyglądać następująco: „Ceny pokoi zaczynają się już od 180 zł za noc. Z tym że są to pokoje przy windzie, wiec trochę głośne. Jeśli zależy Panu na kompletnej ciszy, może Pan za 20 zł więcej mieć pokój z dala od windy”. Klient ma teraz wybór przy wyborze decyzji. Ocena klienta przez hotel się nagle zmienia. Nie jest to klient, dla którego liczy się tylko cena, ale dla którego liczy się cisza albo jej brak. Każdy klient inaczej postrzega wartość produktu/usługi i ceny.

OTA świetnie to rozumieją, dbając o dokładną prezentację hoteli, opisy produktów, jakie oferują, przedstawiają galerie zdjęć, zamieszczają opinie innych o danym obiekcie. Odpowiednia komunikacja produktu i usługi jest bardzo ważna. Ważna jest też komunikacja samej ceny.

Czego jeszcze możemy się nauczyć od OTA? Promocji, które nie psują rynku, budują przychód hotelu i lojalność klienta. Każdy klient jest inny. Ma różne postrzeganie wartości produktu/usług, różną zdolność zakupową, co wpływa na różnice zakupu klientów.

Zróżnicowania cenowe adresują daną ofertę do różnych klientów. Dla przykładu: na azjatyckim rynku OTA, gdzie konkurencja między dostawcami jest dużo bardziej agresywna niż u nas, zastanowiły mnie promocje typu: 190% zniżki na hotele. Natomiast sam pomysł komunikacji ofert jest bardzo dobry i może być bezpośrednio wykorzystywany przez hotele. Mam tu na myśli narzędzia typu „voucher” i ofertę „cashback”.

Nie tylko promują one hotel, ale zwiększają także sprzedaż w niskich sezonach, budują lojalność wśród klientów. Oferty typu „cashback” umożliwiają hotelom stosowanie olbrzymich promocji, opartych na zniżkach, które nie psują ceny BAR.

Powróćmy jeszcze na chwilę do naszego dyrektora i jego hotelu. Nasza optymalna cena pokoju w jego obiekcie wynosi 200 zł. Popyt jest niski, obłożenie hotelu też. Po wstępnej analizie zakładamy, że obniżenie ceny może tymczasowo wpłynąć na przejęcie kilku rezerwacji z rynku do naszego hotelu. Jednak dyrektor nie chce obniżać ceny, ponieważ uważa, że spowoduje to reakcje konkurencji i może doprowadzić do zepsucia rynku. W związku z tym sugeruje popularne u nas rozwiązanie: zrobienie oferty z portalem grupowym. Promocja grupowa nie obniża ceny BAR hotelu i oferuje bardzo dobrą wartość dla klienta. Tylko że bardzo dużo kosztuje. Obok zniżki jest duża prowizja dla portalu.

Kreatywne rozwiązanie dla hotelu, który ma charakter bezpośredni, stanowi oferta typu „cashback” lub „voucher”. Zamiast zapisywać się do akcji portali grupowych, „kosztujących” 30% zniżki i 30% prowizji, dyrektor wpadł na pomysł 50-proc. zniżki dla klientów, którzy dokonają rezerwacji poprzez stronę internetową hotelu. Formą promocji jest transakcja typu „cashback”, oferta dostępna tylko na stronie hotelu. Klient płaci 200 zł, zaś hotel zwraca mu kwotę 100 zł przy zameldowaniu. W rozumieniu klienta jest to 100 zł zniżki i cena za pokój de facto wynosi tylko 100 zł (!), natomiast dla konkurencji, która czujnie nas obserwuje, cena za pokój to wciąż 200 zł.

Oferta voucherowa jest jeszcze bardziej wartościowa. Tym razem dyrektor również oferuje 50% zniżki od ceny 200 zł za pokój za noc, dostępnej tylko na stronie www obiektu. Klient płaci 200 zł, ale hotel zwraca klientowi kwotę 100 zł w postaci vouchera, do wykorzystania na usługi dodatkowe hotelu. Klient rozumie, że cena za pokój wynosi tylko 100 zł (!), drugie 100 zł może wydać na dodatkowe atrakcje w hotelu lub na następny pobyt. Kwota ze zniżki wraca więc z powrotem do hotelowego przychodu, klient jest zobowiązany do lojalności (powróci zrealizować voucher). A konkurencja? Monitoruje pełną cenę 200 zł i czeka.

Czy można nauczyć się czegoś od On-line Travel Agentów?

Oczywiście, że tak. OTA prowadzą wielką walkę o klienta w Internecie. Sposób, w jaki prezentują swoje oferty, ceny, opisy, media, opinie są efektem dogłębnej analizy rynku, konwersji rezerwacji, badań zachowań klienta. Pracują nad nimi wysokiej klasy analitycy, revenue managerowie, specjaliści e-Commerce. Z obserwacji działalności portali można wiele wywnioskować, wiele się nauczyć oraz dowiedzieć. O swoim obiekcie, o obiektach konkurencji oraz nawet o samym rynku.

Jak ważna jest dla revenue managerów informacja o obłożeniu hoteli w danej destynacji w wybranym terminie. Powinniśmy mieć świadomość, że nadrzędnym celem OTA jest doprowadzenie do transakcji z klientem na własnym portalu. Niekoniecznie idzie to w parze z rentownością obiektu występującego w transakcji. Niemniej w większości przypadków OTA docierają do klientów lepiej niż hotele. Można więc się od nich uczyć.

Krzysztof Głąbiński

Kategorie: Archiwum

0 Komentarzy

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *